一边是股比不断创新高，一边是大手笔回购港股股份，再加上长城汽车董事长魏建军的演讲视频在全网刷屏，在过去一段时间里，长城汽车可以说火爆出圈。

6月10日，长城汽车发布公告显示，长城汽车在香港联交所以每股平均15.20港元的价格，回购了超1300万股公司港股股份，总价值约2亿港元。

官方称，本次回购的目的是为有效维护广大投资者合法利益，增强投资者对公司未来发展前景的信心。

一般而言，回购股份主要有两种目的：一是用于对员工的股权激励；二是稳定股价、提振投资者信心。前者主要目的是加强集团体系力建设，公司将股份回购之后回馈员工，以激发团队凝聚力；后者则主要出现在股价下跌严重时，企业为了避免更大程度的损失，自掏腰包回购股份稳定股价。

无论是哪种形式，对于企业来说，回购股份都是利好消息，因为上市公司既然能从散户手中回购股票，就证明公司不仅有充足的现金储备，而且对于未来发展充满信心。

随后，东兴证券也对长城汽车给出了增持评级，并发布了研究报告《供应链恢复，5月产销环比改善》。

在6月8日晚间，长城汽车也发布了5月产销快报。资料显示， 长城汽车5月销量达到80,062辆。虽然同比依然有所下降，但降幅比乘联会初步统计的5月车市整体下降17%的数据要好很多。与4月销量相比，环比更是大幅增长48.9%。

这也说明了，长城汽车的产销量已经有所改善，供应链也在稳步恢复之中。为什么能够这样快速地调整状态，得益于长城汽车体力系的不断完善。

不久前，魏建军就在一次公开会议上解释“为什么长城每次都能快速对市场做出反应。”

他说，“长城汽车的3.0组织架构，品牌的决策权不在高层，而是由每个单独的作战群来决定。由作战单元决定如何面对用户，面对竞争，面对经营，面对品牌建设。”

以欧拉为例，最初将欧拉定位为“全球第一个更爱女人的汽车品牌”，就是作战群自主决定的结果，让最了解用户、最知道市场的人去做决定，给予员工足够的主动权，才能最快速地对市场变化做出反应，最大程度提高作战效率。

扁平化的管理模式也确实为品牌发展带来了不少益处。销量层面，欧拉品牌5月销售1.08万辆，同比增长199.36%，环比增幅达到248.7%；品牌层面，最近刚刚发布预售的芭蕾猫一经亮相就吸引了不少终端消费者的关注。

得益的其实不仅是欧拉，在长城品类产品思维的激励下，近年来长城陆续推出的坦克、魏牌、炮等几大品牌也在各自的领域内有所成就。

可以说，长城3.0组织架构不仅大幅提升了工作效率，加强了部门间的协同作战能力，也彻底激发了员工创新工作的积极性，是长城汽车变革成功的开端。

变革关键——3.0组织架构

相信很多人还记得，2020年魏建军亲自拍摄的那条名为《长城汽车还挺得过明年吗？》的小短片。那一年，长城汽车刚好三十而立，正值盛年。在发布这条备受关注的小短片之前，长城汽车刚刚发布了季度财报。彼时的长城汽车已经实现新车销售88.4万辆，营业总收入907.97亿元，同比增长46.11%；净利润49.45亿元，同比增长91.13%。而当时被质疑的“明年”，实际上也是长城业绩再创新高的一年——2021年，长城汽车总销量超过128万辆，同比增长15.2%，实现了连续6年打破百万销量。“长城汽车还挺得过明年吗？”这句话从媒体口中说出来是质疑，从魏建军口中讲出来则是自省。正如魏建军所说，“没有危机感才是最大的危机，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远”。正是这种居安思危的前瞻态度，让长城汽车从2020年就开始了一场自内而外的组织结构改革。长城汽车将内部组织划小，建设了一个“强后台、大中台、小前台”的3.0版本组织架构。“强后台”是要储备最优质的、更加前沿的技术；“大中台”是在“小前台”的作战当中，随时给予及时的补给和支援；“小前台”是长城汽车品牌代表，组织形式为“一车一品牌一公司”。用魏建军话说， “一车一品牌一公司”彻底颠覆了基于职能的流程作业模式。对于传统车企来说，最大的挑战其实就是体制和组织结构上的变革，过去车企的运营模式是以经销商为桥梁嫁接用户，而在新时代下，车企必须与用户直连，才能最快对市场做出响应。通过“一车一品牌一公司”，长城汽车将一款车相关的所有人封装成一个作战团队，队长任总指挥，其它人按照业务流程进行角色划分，形成一个个作战单元，最终打通需求端到产品端。从过去最高管理层一手抓，到现在将决策权下放到每一个作战单元，充分发挥前线作战的优势。魏建军说，这是让“听得到炮火的人”决策。毫无疑问，这样的管理模式简化了管理流程，能够让企业更高效地应对市场变化，推出产品以及一系列营销策略。当然，即使是下放决策权，每一个作战单元的决策者也必须是身经百战的实战人才。据了解，长城汽车内部实行强制轮岗制，鼓励年轻人到最艰苦、最有挑战的地方去锻炼，在实战中得到锻炼。在魏建军看来，他更希望能够接受挑战、有能力的人才到更重要的岗位上去。如果想要在组织里得到提拔晋升，必须有一线作战的经验和能力。在论坛上，魏建军还表示，为了消除年轻人与领导之间的层级感和距离感，他一直在长城汽车内部推行“去总化”，鼓励员工称呼自己“军哥”，积极发表自己的意见。公开资料也显示，2020年和2021年，长城汽车进行了两期股权激励计划，授予对象总人数为10669人，占企业员工总人数的16.89%。组织结构和管理模式的调整，以及“去总化”和股权激励等一系列措施，本质上都是为了强化企业体系实力，巩固企业文化。

明确分工——全产业链协同发展

正是因为这样严苛又极具创新精神的组织管理结构，让各个专业的人才都能发挥所长，才使得长城汽车近两年在技术、品牌、产品等方面多点开花，大放异彩。众所周知，汽车行业竞争的关键就是对核心技术的掌握，在如今智能化发展风口下，这种趋势愈加明显。而在众多汽车品牌中，长城汽车是少有从底盘、动力系统、汽车内外饰到电驱动、电池和自动驾驶等核心零部件领域都构建体系化布局的车企。资料显示，截止到目前，长城汽车已经在中国保定、北京、上海、江苏，美国洛杉矶、底特律，德国法兰克福、慕尼黑、日本横滨，加拿大温哥华，韩国京畿道，奥地利科廷布伦以及印度班加罗尔等地，拥有了数十所研发中心和技术创新中心，全球研发设计人员共计1.5万余人。电动化方面，长城汽车孵化了蜂巢能源已经能够跻身全球十大动力电池生产商，并拥有大禹电池技术、无钴电池技术，“短刀”电池、果冻电池、以及氢能技术等专利在手；智能化方面，长城汽车也拥有产品数字化中心、毫末智行、仙豆智能、诺创科技4大智能化法宝，并孵化了涵盖智能座舱、智能驾驶、全新电子电器架构的咖啡智能平台。而咖啡平台，也与柠檬平台、坦克平台一起构成了长城汽车造车体系里最重磅的利器，是长城汽车所有核心技术的综合。长城汽车柠檬平台布局高效燃油、混动、纯电、氢能等动力领域，仅在混动领域，柠檬混动DHT就拥有核心专利80项；而坦克平台作为全球智能专业越野平台，目前主要有2.0L和3.0L两款发动机，未来也将覆盖ICE、PHEV和HEV三种动力形式。有了这些技术底蕴的加持，长城汽车才逐渐发展出了包含哈弗、魏牌、欧拉、坦克、长城炮，以及沙龙在内的6大品牌，据悉，不久后，长城汽车还将推出一个名为“月量”的氢能品牌。哈弗品牌可以说是长城汽车的根基所在，早年间凭借着一款哈弗H6“称霸武林”，现在虽然在众多竞争对手的围追堵截下优势有所回落，但哈弗也推出了H6国潮版，以及赤兔、大狗、神兽、初恋等新品来聚焦不同细分人群。魏牌，从中国高端品牌的引领者蜕变为定位0焦虑智能电动的新能源汽车品牌，以柠檬混动DHT为突破口，撬动了高端汽车市场。坦克300虽然脱胎于魏牌，但也已一己之力带动了整个硬派越野汽车市场的崛起，使坦克品牌得以独立，并继续开发出豪华越野坦克500这样的现象级产品。而欧拉、长城炮也都分别引领并开创了汽车届女性用车文化、皮卡文化的风潮，并且得到了业内的广泛认可。如果说多元化的汽车品牌是长城汽车品类创新的成果，那么想要收获果实，生产就不能拖后腿。尤其是在今年疫情冲击下，上游零部件供应节奏被严重打乱的情况下，我们看到传统车企布局零部件领域的重要性。而长城汽车很早就打造了以精工汽车、诺博汽车、曼德电子电器等公司为首的零部件矩阵。车市动荡的当下，长城汽车全产业链协同作战的能力，成为了其生存发展的主要支柱。

结语 

长城汽车用30多年时间走完了传统巨头们百年发展之路。在见证了哈弗、魏牌、欧拉、坦克和长城皮卡等一系列品牌从无到有、从稚嫩到成熟后，外界一方面感叹于长城汽车挖掘市场、品牌打造的能力，也同时陷入了一个思考——为什么只有长城汽车成了？在我们看来，这既离不开魏建军敏锐的市场洞察力，也离不开机制创新、组织变革等方面持续优化的管理模式，财务灵活、产品多样，塑造强大风险抵御能力的高韧性；以及前瞻技术布局匹配组织架构迭代，积蓄未来势能的高成长性。销量持续走高、业绩不断提升，股价稳步回升，这些看得见的成绩背后凝聚的，是长城汽车人在组织机构调整、企业体系力、企业文化建设和品类创新等方面共同努力的力量。以长城汽车为蓝本，我们不难看出，企业价值提升不仅仅单一品牌销量或盈利能力的提升，其根本是企业价值体系、管理经营模式以及企业文化建设的综合提升。

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